那些旅游企业适合采用收益管理

⑴ 在酒店中如何实施收益管理

酒店收入日常管理：

1、正确核算营业收入

营业收入核算的正确与否直接关系到盈利的准确性。按照《旅游、饮食服务企业财务制度》的规定，酒店应采用权责发生制来核算营业收入。另外，核算时应按实际价款进行，当期发生的销售折扣、销售退回及折让，应冲减当期营业收入。

2、要及时办理结算，尽早收回营业收入

酒店营业收人的取得主要有三种方式：预收、现收和事后结算。不同的收费方式要用不同的方法进行管理：

对预收定金的客人到期未来消费，则定金不再退还；采用现收方式时要对各收银点加以严格的管理，做好记录，及时人账；对事后结算方式则要加强管理，及时办理结算，对结算期过长的款项，要设专人催收，以减少资金占压。

3、广开渠道，扩大销售来源

酒店要增加营业收入，应当在开放性经营思维的指导下，以强烈的服务意识不断开创特色服务，提供多项目的服务。

4、要认真执行合同规定

酒店内凡经过预订的服务项目都要认真执行，以保证在客人到来时提供相应的服务，以此来树立信誉，从而增加销售机会。

(1)那些旅游企业适合采用收益管理扩展阅读：

根据酒店的经营方针、内部组织、接待对象、规模大小和设备条件等方面的情况，不同的酒店往往采用不同的营业收入的核算方法，大致可归纳为以下几种营业收入核算制度：

1、应收制

应收制是酒店对信用可靠的客人实行先住后付的一种收款制度。酒店对客人事先不预收定金，客人在住店期间每天应付的房租、餐费以及电话费、洗衣费等均作为应收款列账，每天向前厅收银处结转营业收入。

当宾客离店结账时一次收取全部费用冲销应收款，这也就是酒店实行的一次性结账方式。一般接待海外客人的酒店，应根据国外酒店行业的通行做法，采用应收制，实行一次性结账。

2、预收制

预收制是酒店对一些信用不好或不甚了解的客人实行的一种先付后住的收款制度。客人在住店登记时，酒店前厅根据客人拟住天数，预收一笔款项，在会计编纂上作预收定金列账。

至于宾客住店后每天应付的费用，与应收制的处理相同，仍列作应收款，每天向前厅收银处结转营业收人。当客人离店结账时，酒店收银处以预收定金抵付应收款，多退少补。

3、实收制

实收制是以实际收到客人的现金作为营业收入的人账依据的一种收款制度。同前两种收款制度的区别在于：

应收制和预收制都是酒店不管是否收到现金，只以客人每天发他的费用作为当天的营业收入；实收制则不同，即使宾客在酒店的消费行为已经发生，但酒店尚未收到现金，该账务就不作营业收入。

⑵ 我国旅游企业主要使用哪些旅游管理软件

专业定位： 根据国家教育部的要求，高职旅游管理培养的是具有旅游管理专业知识，能在各级旅游行政管理部门、旅游企事业单位从事旅游基层管理工作的人才。本专业学生主要学习旅游管理方面的基本理论和基本技能

⑶ 针对年轻人特点，旅游企业应采取哪些措施去吸引年轻人消费

我想首先应该重新设计一些旅游线路，传统线路都是以观光为主，参与性和体验性回较低，可答以增设一些项目，其次我觉得应该利用新媒体和新媒介去增加宣传，再次应该保障旅游购物点的品质保证，其实大家都有消费打算，只是有时候怕被骗，以为是假的。上面的回答是我自己想的，希望采纳！

⑷ 对比不同的薪酬给付依据，分别适合于旅游企业的哪些部门

常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
1.岗位参照法
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：
①成立岗位评估小组；
②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；
③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；
④将②、③选出的岗位定为标准岗位；
⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；
⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；
⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2.岗位排列法
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
3.岗位分类法
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
4.因素比较法
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：
①成立岗位评估小组；
②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；
③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；
④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；
⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；
⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。
5.因素计点/评分法
因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
6.海氏（Hay Group）三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。
7.美世（Mercer）国际职位评估法
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation），它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

⑸ 收益管理的适用行业有哪些

 收益管理亦称“效益管理”或“实时定价”，是上世纪八十年代出现的谋求收入最大化的新经营管理技术。收益管理是一种用于制订最佳定价方针的手段，而最佳定价方针能够使销售或服务产生最大利润。收益管理开始是由民航开发，目的是以最大赢利方式分配一趟航班的座位，以达到固定能力来匹配各细分市场的潜在需求。
目前其应用领域逐步向酒店、银行、汽车租赁、交通运输、电信、电力等服务性行业拓展。主要有以下特点：
1.企业具备相对固定产能。以航空、酒店等行业为例。由于行业特征，都存在前期投资规模大(如购买新的飞机、修建新的酒店、开设新的营业网点等)，最大生产或服务能力在相当长一段时间内固定不变，短期内不可能通过改变其生产或服务能力来满足需求变化。企业只有在有限的产能条件下，通过提高管理水平来提高企业收益。
2.需求可预测性。航空、酒店、银行等服务性企业的资源可分为有形资源(如飞机座位、酒店客房、银行服务窗口)和无形资源(如酒店入住时间、银行窗口排队时间等)，其顾客可分为预约顾客和随机顾客，其销售可分为旺季和淡季。企业只有通过对计算机或人工预订系统收集的顾客、市场信息进行分析预测，管理者才能够了解不同顾客需求变化的规律和实现需求转移，并以此制定出合理的资源存量配置和定价机制，实现企业收益最大化。
3.产品或服务具有易失性。与传统制造业的产品不同，航空、酒店、银行等服务性企业的产品或服务具有易失性，即时效性。其产品或服务的价值随着时间递减，不能通过存储来满足顾客未来的需要，如果在一定时间内销售不出去，企业将永久性地损失这些资源潜在的收益。企业只有通过折扣等管理手段降低资源的闲置率，以实现企业收益增长的目标。
4.市场可细分性。航空、酒店、银行等行业面临以顾客为中心、竞争激烈和需求多元化的市场。不同顾客对企业产品或服务的感知和敏感度各不相同，采用单一价格策略将会造成顾客流失或潜在收入流失。比如，航空市场上存在两类顾客，一类是对价格不敏感，但对时间和服务敏感的商务顾客，另一类是对价格敏感，而对时间和服务不敏感的休闲顾客。如果采用高价策略，休闲顾客可能选择低成本的航空公司或其他交通工具，造成航空公司座位资源闲置。反之，如果采用低价策略，商务顾客选择低价或因对服务质量不满而流失，造成航空公司潜在收益下降。对市场进行有效细分，为不同需求层次的顾客制定不同价格和分配不同资源，是解决企业资源闲置或潜在收益流失的重要途径。
5.具有随机波动性需求。如果顾客的需求确定且无波动，企业可通过调整生产和服务能力来满足顾客需求。然而，航空、酒店、银行等行业面临顾客需求不确定，呈季节性或时段性波动。企业采用收益管理，在需求旺季时提高价格，增加企业的获利能力；在需求淡季时通过折扣等策略来提高资源利用率，减少资源闲置。
6.具有高固定成本和低边际成本的特点。航空、酒店、银行等行业的经营属于前期投资较大的行业，短期内改变生产或服务能力比较困难，但增售一个单位资源的成本非常低。以波音737-300机型的航班为例。根据某航空公司1999年的机型成本数据，平均每个航班的成本如下：总成本大约6万元左右，其中固定成本大约5.5万元，而边际成本仅为0.033万元。固定成本是边际成本的1833倍，因而多载旅客能在不明显增加成本的基础上获取更大的利润，提高企业的总收益。
7.产品或服务具有可预售性。企业面对需求多元化的顾客采取收益管理，一方面通过提前预订，以一定折扣价格将资源预售给对价格敏感的顾客，降低资源闲置概率；另一方面设置限制条件防止对时间或服务敏感的顾客以低价购买资源，造成高价顾客的潜在收益流失。同时，对预订数据进行分析和预测，根据不同需求层次的顾客购买资源的概率分布情况，在确保资源不闲置的基础上，尽量将资源留给愿出高价的商务顾客。

⑹ 实行收益管理的企业应具备什么特点

收益管理方法是针对具有产品/服务时效性强、生产能力有限、固定成本高、产品需内求波动大等特容征的产品/服务的一种科学管理手段，通过动态预测、定价和容量分配等方法来实现资源的有效分配，从而达到收益最大化的目的。

因为通过加强国有资产收益管理，收益分配将反作用于生产，从而保证了国有资本再投入，为国有经济的持续、稳定发展和国有资产长远保值增值奠定基础。

(6)那些旅游企业适合采用收益管理扩展阅读：

国有资产保值增值是国有资产管理的重要任务。增加国有资产收益，是实现国有资产保值增值的重要环节和途径。国有资产要实现保值增值，必须通过加强国有资产收益管理来实现。

一方面，国有资产收益是国有资产保值增值得以实现的最终环节。

另一方面，国有资产收益也是国有资产得以不断保值增值的途径和条件，因为通过加强国有资产收益管理，收益分配将反作用于生产，从而保证了国有资本再投入。

⑺ 旅游企业应当采取哪些措施,减少损失,实现未来更好的

可以采用一些保险回去安全的保障时和检查损失

⑻ 1.什么是旅游覆盖策略2.什么是旅游推广策略什么是旅游收益管理

覆盖策略又称市场全面化策略,是指企业要以所有的产品来服务所有的顾客群体的需要,即不分产品,不分市场,大小通吃的一种方针吧

推广策略开拓高增长客源市场，开拓新产品以求满足不同客源群体的需要、消费能力和喜好，提升品牌的知名度

旅游景区收益管理的内涵

从旅游景区收益管理基础研究的角度来看,主要探讨的是旅游景区收益管理的内涵。

（一） 旅游景区收益管理的适用性分析
根据Kimes等人的研究，收益管理适用于以下情况：相对稳定的供给能力（Capacity）；产品无法储存；可以细分的消费者市场；产品或服务可以预销售；用户需求随时间变化而存在较大波动；高边际能力改变成本，低边际产品销售成本（Chris L.Yoshii，2003）。旅游景区具备收益管理应用的以上特征。
作为产能约束型服务企业（Capacity－Constrained Service Firm），旅游景区所拥有的可供旅游者体验的项目量在短期内是固定的，其新产品的开发不仅投资巨大、成本高昂，而且通常需经过一个较为规范(续致信网上一页内容)的可行性分析、策划与建设的时序周期。旅游景区产品的本质是提供一种体验，或者说是向旅游者提供的一次服务，类似酒店业中的客房，如果本次服务在某一天没有被销售出去，那么其在这一天被使用和为企业创造收益的机会就永远地消失了。旅游景区的旅游者可以依不同的标准被细分为不同的细分市场，对于不同的企业，应选择对本企业价值最大化的市场细分策略。预销售是旅游景区产品或服务营销最基本的流程环节之一，大多数旅游景区都建有自己的预订系统。旅游业的需求波动性无疑首先体现在旅游景区的游客流变化方面，游客流系统分析与预测的相关研究是旅游景区收益管理的基础。如前所述，旅游景区供给能力改变的边际成本是很高的，而与此相对的是其额外销售单位产品或服务的成本却很低。
基于以上分析，旅游景区的收益管理应是指旅游景区在某一时期内如何吸引最大容量的游客，并从每一位游客身上获取最大化收益而进行的管理行为与过程；其本质是在对景区游客流系统进行科学分析与准确预测的基础上合理地细分市场，以动态调整的价格、产品或服务等工具及工具组合，使旅游景区充分利用有限的要素与资源产生出最大化的收益。

（二）旅游景区的收益链分析
在投入要素和资源后，旅游景区获取收益的途径是多样的。以追求现金流入和盈利效率的经济收益为核心，旅游景区在通常状态下的收入项目主要有：门票、景区导游、景区交通、旅游商品、娱乐服务（景区内部分景点和游乐设施的收入）、食宿服务、体育及休闲服务（如旅游度假区）、事件活动、场地及会议室出租、景区管理商业咨询、特许经营权和租地经营权等。从收益管理的角度分析，以上收入项目具备如图1所示的收益链关系。
1.基础性收益节点。基础性收益节点包括售卖门票、景区交通和食宿服务。旅游景区通过基础性收益节点向游客提供初级的景区体验产品与服务。当前我国旅游景区（主要指主题公园）门票收入占总收入80％～90％，这种单一型的盈利模式造成了旅游景区门票价格居高不下，并且也在很大程度上影响了旅游景区的入园率和重游率，同时也意味着基础性收益节点具有较大的需求价格弹性。
2.支持性收益节点。支持性收益节点包括景区导游、旅游商品、娱乐服务、体育及休闲服务和事件活动，是旅游景区借以丰富游客体验的主要途径，也是针对游客的可能消费能力而设计的收益机会。由于该层次的产品与服务组合是我国目前旅游景区经营和竞争的焦点，所以支持性收益节点是现阶段我国旅游景区企业进行收益管理的重心。

3.延伸性收益节点。延伸性收益节点包括场地及会议室出租、景区管理商业咨询、特许经营权和租地经营权、拨款、赞助。旅游景区在成熟的品牌运作和管理实践的基础上，通过延伸性收益节点获得溢价收益的比重将会不断扩大。这一方面也是我国旅游景区企业收益管理的潜力与方向所在。

旅游景区收益管理策略初探

（一）建立灵活科学的旅游景区价格体系
我国国内一些旅游景区如主题公园在经营上基本延续了传统的主题公园的模式，不但门票价格定的较高，阻止了一部分游客，而且园内商品、餐饮价格也比园外的价格高几倍，游客很少在园内消费。因此，我国许多主题公园开业一段时间后就会经营不善而出现危机，如广州的飞龙世界、世界大观园等。相反，国外旅游发达地区的景区不但门票价格表现形式灵活多样，如英国伦敦动物园门票成人10英镑、学生8.5英镑、儿童7英镑，另有一种适合家庭的节俭票，30英镑一张，可含2个成人和2个儿童，或1个成人和3个儿童。这样的定价策略可以吸引不同层次的游客，增加景区的收入。我国旅游景区应该借鉴国外景区的门票价格制定经验，灵活制定价格体系，吸引不同层次的游客，拓展景区客源市场。如分等级价格：每一等级的价格对应相应的游览项目，等级越高，游览的项目越多越精彩，游客可根据自己的爱好选择自己喜欢的游览项目，也可根据自己的经济条件选择不同等级的价格门票。同时，协调门票价格与景区内商店、餐厅价格的关系，适当降低门票价格，逐渐把景区收入重点转移到景区内餐饮、购物纪念品等服务收入上来

⑼ 旅游企业有哪些营销目标选择

第一个目标可以是 提升知名度 吸引更多还没来过的游客来旅游
第二个目标是 提高服务和景区建设，吸引更多的回头客再来旅游
第三个目标是 增加景区消费项目，以让游客更多的消费