那些旅遊企業適合採用收益管理

⑴ 在酒店中如何實施收益管理

酒店收入日常管理：

1、正確核算營業收入

營業收入核算的正確與否直接關繫到盈利的准確性。按照《旅遊、飲食服務企業財務制度》的規定，酒店應採用權責發生制來核算營業收入。另外，核算時應按實際價款進行，當期發生的銷售折扣、銷售退回及折讓，應沖減當期營業收入。

2、要及時辦理結算，盡早收回營業收入

酒店營業收人的取得主要有三種方式：預收、現收和事後結算。不同的收費方式要用不同的方法進行管理：

對預收定金的客人到期未來消費，則定金不再退還；採用現收方式時要對各收銀點加以嚴格的管理，做好記錄，及時人賬；對事後結算方式則要加強管理，及時辦理結算，對結算期過長的款項，要設專人催收，以減少資金占壓。

3、廣開渠道，擴大銷售來源

酒店要增加營業收入，應當在開放性經營思維的指導下，以強烈的服務意識不斷開創特色服務，提供多項目的服務。

4、要認真執行合同規定

酒店內凡經過預訂的服務項目都要認真執行，以保證在客人到來時提供相應的服務，以此來樹立信譽，從而增加銷售機會。

(1)那些旅遊企業適合採用收益管理擴展閱讀：

根據酒店的經營方針、內部組織、接待對象、規模大小和設備條件等方面的情況，不同的酒店往往採用不同的營業收入的核算方法，大致可歸納為以下幾種營業收入核算制度：

1、應收制

應收制是酒店對信用可靠的客人實行先住後付的一種收款制度。酒店對客人事先不預收定金，客人在住店期間每天應付的房租、餐費以及電話費、洗衣費等均作為應收款列賬，每天向前廳收銀處結轉營業收入。

當賓客離店結賬時一次收取全部費用沖銷應收款，這也就是酒店實行的一次性結賬方式。一般接待海外客人的酒店，應根據國外酒店行業的通行做法，採用應收制，實行一次性結賬。

2、預收制

預收制是酒店對一些信用不好或不甚了解的客人實行的一種先付後住的收款制度。客人在住店登記時，酒店前廳根據客人擬住天數，預收一筆款項，在會計編纂上作預收定金列賬。

至於賓客住店後每天應付的費用，與應收制的處理相同，仍列作應收款，每天向前廳收銀處結轉營業收人。當客人離店結賬時，酒店收銀處以預收定金抵付應收款，多退少補。

3、實收制

實收制是以實際收到客人的現金作為營業收入的人賬依據的一種收款制度。同前兩種收款制度的區別在於：

應收制和預收制都是酒店不管是否收到現金，只以客人每天發他的費用作為當天的營業收入；實收制則不同，即使賓客在酒店的消費行為已經發生，但酒店尚未收到現金，該賬務就不作營業收入。

⑵ 我國旅遊企業主要使用哪些旅遊管理軟體

專業定位： 根據國家教育部的要求，高職旅遊管理培養的是具有旅遊管理專業知識，能在各級旅遊行政管理部門、旅遊企事業單位從事旅遊基層管理工作的人才。本專業學生主要學習旅遊管理方面的基本理論和基本技能

⑶ 針對年輕人特點，旅遊企業應採取哪些措施去吸引年輕人消費

我想首先應該重新設計一些旅遊線路，傳統線路都是以觀光為主，參與性和體驗性回較低，可答以增設一些項目，其次我覺得應該利用新媒體和新媒介去增加宣傳，再次應該保障旅遊購物點的品質保證，其實大家都有消費打算，只是有時候怕被騙，以為是假的。上面的回答是我自己想的，希望採納！

⑷ 對比不同的薪酬給付依據，分別適合於旅遊企業的哪些部門

常用的崗位評估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排列法屬於定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬於定量評估。除此以外，這里還簡要介紹兩個國際著名的崗位評估方法，即海氏（Hay Group）三要素評估法和美世（Mercer）國際職位評估法（IPE）。
1.崗位參照法
崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是：
①成立崗位評估小組；
②評估小組選出幾個具有代表性、並且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進行崗位評估；
③如果企業已經有評估過的崗位，則直接選出被員工認同價值的崗位即可；
④將②、③選出的崗位定為標准崗位；
⑤評估小組根據標准崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標准崗位中來；
⑥將每一組中所有崗位的崗位價值設置為本組標准崗位價值；
⑦在每組中，根據每個崗位與標准崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整；
⑧最終確定所有崗位的崗位價值。
2.崗位排列法
崗位排列法是有關人員組成合格的專門機構，如崗位評定委員會；根據崗位調查資料或崗位說明書做出簡潔的、易於對比的崗位描述；確定評定標准，對各個崗位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復評價三次取平均值來消除主觀誤差。
3.崗位分類法
分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標准崗位。它是將企業的所有崗位根據工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然後給每一類確定一個崗位價值的范圍，並且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。
4.因素比較法
因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象若干個要素。根據每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然後再根據崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，等級數值的總和就為該崗位的崗位價值。因素比較法的步驟為：
①成立崗位評估小組；
②確定崗位評估所需要的因素，即智力、技能、體力、責任和工作條件；
③選出若干具有廣泛代表性的標桿職位或關鍵崗位；
④將各種標桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性進行依次排列，形成標桿崗位/職位分級表；
⑤將各種標桿崗位/職位的現行工資，按前面所確定的五項標准進行適當的分配，編制標桿崗位/職位工資表和因素工資分配尺度表；
⑥將標桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進行比較，一個要素一個要素地進行判定，找到最類似的相應標桿職位，查出相應的工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。
5.因素計點/評分法
因素計點/評分法是目前最流行的崗位評估方法，國內比較知名的咨詢公司，如和君創業、北大縱橫等在進行咨詢時都採用此方法進行崗位評估。因素計點/評分法要求組建評價機構後，首先確定影響所有崗位的共有因素，並將這些因素分級、定義和配點（分），以建立評價標准。之後依據評價標准，對所有的崗位進行評價並匯總每一崗位的總點數（分數）。最後，將崗位評價點數轉化為貨幣數量，即崗位工資率或工資標准。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。
北大縱橫的崗位評估方法就將評價因素分為四個維度，即責任、知識技能、努力程度和工作環境，並將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然後對每一崗位按事先設定的標准進行打分，最後得出崗位評估的結果。
6.海氏（Hay Group）三要素評估法
海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統計，世界500強的企業中有1/3以上的企業崗位評估時都採用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，並且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。「三要素評估法」所指的三個要素如下圖所示：
為什麼用這三個要素來評估一個崗位是科學的呢？該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔一定的責任，即該崗位的產出。那麼通過投入什麼才能有相應的產出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能。那麼具備一定「知能」 的員工通過什麼方式來取得產出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入「知能」通過「解決問題」這一生產過程，來獲得最終的產出「應負責任」，如下圖所示：
海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標准進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最後得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整後為最後得分後才是絕對分。
利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時，還必須考慮各崗位的「形狀構成」，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的「形狀」主要取決於知能和解決問題的能力兩因素相對於崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。
從這個角度去觀察，企業中的崗位可分為三種類型：
①「上山」型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的幹部等。
②「平路」型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任並重，平分秋色。如會計、人事等職能幹部。
③ 「下山」型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發、市場分析幹部等。
通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，並據此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與後者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應恰為100%。
舉一個簡單的例子：比如有一個企業某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應負責任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那麼這個崗位的最終評估得分為1269分。
當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標准和程序，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等，這里不再做詳細介紹。
7.美世（Mercer）國際職位評估法
職位（崗位）評估是通過「因素提取」並給予評分的職位價值測量工具。它並不是什麼新鮮的概念，早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內部人力資源管理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業使用職位評估系統來幫助搭建職位系統以及作為薪酬給付的依據。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從「職位」挪到「績效」以後，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業使用。2000年美世咨詢公司兼並了全球另一個專業人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團，Corporate Resources Group）後，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統（IPE，International Position Evaluation），它不但可以比較全球不同行業不同規模的企業，還適用於大型集團企業中各個分子公司的職位比較。
這套職位評估系統共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。其中這套評估系統的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統第二版7個評估因素的基礎上經過大量科學提煉簡化的結果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業人力資源資深從業者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由於主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創新。
在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業的規模。可以想像一個萬餘人的國際性機構和一個二、三十個人的小公司如果不進行調整是不能在同一個平台上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業的銷售額，員工人數和組織類型（製造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規模。比如一個帶研發機構和銷售部門的「全功能」製造型企業，可以獲得銷售額20倍的乘數，從而極大地放大其組織規模。銷售型企業一般的乘數為5，而配送型企業一般為4。另外員工人數也是一個重要規模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。藉助這個因素調整，美世系統可以把不同規模不同類型的企業置於同一個比較平台之上。

⑸ 收益管理的適用行業有哪些

 收益管理亦稱「效益管理」或「實時定價」，是上世紀八十年代出現的謀求收入最大化的新經營管理技術。收益管理是一種用於制訂最佳定價方針的手段，而最佳定價方針能夠使銷售或服務產生最大利潤。收益管理開始是由民航開發，目的是以最大贏利方式分配一趟航班的座位，以達到固定能力來匹配各細分市場的潛在需求。
目前其應用領域逐步向酒店、銀行、汽車租賃、交通運輸、電信、電力等服務性行業拓展。主要有以下特點：
1.企業具備相對固定產能。以航空、酒店等行業為例。由於行業特徵，都存在前期投資規模大(如購買新的飛機、修建新的酒店、開設新的營業網點等)，最大生產或服務能力在相當長一段時間內固定不變，短期內不可能通過改變其生產或服務能力來滿足需求變化。企業只有在有限的產能條件下，通過提高管理水平來提高企業收益。
2.需求可預測性。航空、酒店、銀行等服務性企業的資源可分為有形資源(如飛機座位、酒店客房、銀行服務窗口)和無形資源(如酒店入住時間、銀行窗口排隊時間等)，其顧客可分為預約顧客和隨機顧客，其銷售可分為旺季和淡季。企業只有通過對計算機或人工預訂系統收集的顧客、市場信息進行分析預測，管理者才能夠了解不同顧客需求變化的規律和實現需求轉移，並以此制定出合理的資源存量配置和定價機制，實現企業收益最大化。
3.產品或服務具有易失性。與傳統製造業的產品不同，航空、酒店、銀行等服務性企業的產品或服務具有易失性，即時效性。其產品或服務的價值隨著時間遞減，不能通過存儲來滿足顧客未來的需要，如果在一定時間內銷售不出去，企業將永久性地損失這些資源潛在的收益。企業只有通過折扣等管理手段降低資源的閑置率，以實現企業收益增長的目標。
4.市場可細分性。航空、酒店、銀行等行業面臨以顧客為中心、競爭激烈和需求多元化的市場。不同顧客對企業產品或服務的感知和敏感度各不相同，採用單一價格策略將會造成顧客流失或潛在收入流失。比如，航空市場上存在兩類顧客，一類是對價格不敏感，但對時間和服務敏感的商務顧客，另一類是對價格敏感，而對時間和服務不敏感的休閑顧客。如果採用高價策略，休閑顧客可能選擇低成本的航空公司或其他交通工具，造成航空公司座位資源閑置。反之，如果採用低價策略，商務顧客選擇低價或因對服務質量不滿而流失，造成航空公司潛在收益下降。對市場進行有效細分，為不同需求層次的顧客制定不同價格和分配不同資源，是解決企業資源閑置或潛在收益流失的重要途徑。
5.具有隨機波動性需求。如果顧客的需求確定且無波動，企業可通過調整生產和服務能力來滿足顧客需求。然而，航空、酒店、銀行等行業面臨顧客需求不確定，呈季節性或時段性波動。企業採用收益管理，在需求旺季時提高價格，增加企業的獲利能力；在需求淡季時通過折扣等策略來提高資源利用率，減少資源閑置。
6.具有高固定成本和低邊際成本的特點。航空、酒店、銀行等行業的經營屬於前期投資較大的行業，短期內改變生產或服務能力比較困難，但增售一個單位資源的成本非常低。以波音737-300機型的航班為例。根據某航空公司1999年的機型成本數據，平均每個航班的成本如下：總成本大約6萬元左右，其中固定成本大約5.5萬元，而邊際成本僅為0.033萬元。固定成本是邊際成本的1833倍，因而多載旅客能在不明顯增加成本的基礎上獲取更大的利潤，提高企業的總收益。
7.產品或服務具有可預售性。企業面對需求多元化的顧客採取收益管理，一方面通過提前預訂，以一定折扣價格將資源預售給對價格敏感的顧客，降低資源閑置概率；另一方面設置限制條件防止對時間或服務敏感的顧客以低價購買資源，造成高價顧客的潛在收益流失。同時，對預訂數據進行分析和預測，根據不同需求層次的顧客購買資源的概率分布情況，在確保資源不閑置的基礎上，盡量將資源留給願出高價的商務顧客。

⑹ 實行收益管理的企業應具備什麼特點

收益管理方法是針對具有產品/服務時效性強、生產能力有限、固定成本高、產品需內求波動大等特容征的產品/服務的一種科學管理手段，通過動態預測、定價和容量分配等方法來實現資源的有效分配，從而達到收益最大化的目的。

因為通過加強國有資產收益管理，收益分配將反作用於生產，從而保證了國有資本再投入，為國有經濟的持續、穩定發展和國有資產長遠保值增值奠定基礎。

(6)那些旅遊企業適合採用收益管理擴展閱讀：

國有資產保值增值是國有資產管理的重要任務。增加國有資產收益，是實現國有資產保值增值的重要環節和途徑。國有資產要實現保值增值，必須通過加強國有資產收益管理來實現。

一方面，國有資產收益是國有資產保值增值得以實現的最終環節。

另一方面，國有資產收益也是國有資產得以不斷保值增值的途徑和條件，因為通過加強國有資產收益管理，收益分配將反作用於生產，從而保證了國有資本再投入。

⑺ 旅遊企業應當採取哪些措施,減少損失,實現未來更好的

可以採用一些保險回去安全的保障時和檢查損失

⑻ 1.什麼是旅遊覆蓋策略2.什麼是旅遊推廣策略什麼是旅遊收益管理

覆蓋策略又稱市場全面化策略,是指企業要以所有的產品來服務所有的顧客群體的需要,即不分產品,不分市場,大小通吃的一種方針吧

推廣策略開拓高增長客源市場，開拓新產品以求滿足不同客源群體的需要、消費能力和喜好，提升品牌的知名度

旅遊景區收益管理的內涵

從旅遊景區收益管理基礎研究的角度來看,主要探討的是旅遊景區收益管理的內涵。

（一） 旅遊景區收益管理的適用性分析
根據Kimes等人的研究，收益管理適用於以下情況：相對穩定的供給能力（Capacity）；產品無法儲存；可以細分的消費者市場；產品或服務可以預銷售；用戶需求隨時間變化而存在較大波動；高邊際能力改變成本，低邊際產品銷售成本（Chris L.Yoshii，2003）。旅遊景區具備收益管理應用的以上特徵。
作為產能約束型服務企業（Capacity－Constrained Service Firm），旅遊景區所擁有的可供旅遊者體驗的項目量在短期內是固定的，其新產品的開發不僅投資巨大、成本高昂，而且通常需經過一個較為規范(續致信網上一頁內容)的可行性分析、策劃與建設的時序周期。旅遊景區產品的本質是提供一種體驗，或者說是向旅遊者提供的一次服務，類似酒店業中的客房，如果本次服務在某一天沒有被銷售出去，那麼其在這一天被使用和為企業創造收益的機會就永遠地消失了。旅遊景區的旅遊者可以依不同的標准被細分為不同的細分市場，對於不同的企業，應選擇對本企業價值最大化的市場細分策略。預銷售是旅遊景區產品或服務營銷最基本的流程環節之一，大多數旅遊景區都建有自己的預訂系統。旅遊業的需求波動性無疑首先體現在旅遊景區的遊客流變化方面，遊客流系統分析與預測的相關研究是旅遊景區收益管理的基礎。如前所述，旅遊景區供給能力改變的邊際成本是很高的，而與此相對的是其額外銷售單位產品或服務的成本卻很低。
基於以上分析，旅遊景區的收益管理應是指旅遊景區在某一時期內如何吸引最大容量的遊客，並從每一位遊客身上獲取最大化收益而進行的管理行為與過程；其本質是在對景區遊客流系統進行科學分析與准確預測的基礎上合理地細分市場，以動態調整的價格、產品或服務等工具及工具組合，使旅遊景區充分利用有限的要素與資源產生出最大化的收益。

（二）旅遊景區的收益鏈分析
在投入要素和資源後，旅遊景區獲取收益的途徑是多樣的。以追求現金流入和盈利效率的經濟收益為核心，旅遊景區在通常狀態下的收入項目主要有：門票、景區導游、景區交通、旅遊商品、娛樂服務（景區內部分景點和游樂設施的收入）、食宿服務、體育及休閑服務（如旅遊度假區）、事件活動、場地及會議室出租、景區管理商業咨詢、特許經營權和租地經營權等。從收益管理的角度分析，以上收入項目具備如圖1所示的收益鏈關系。
1.基礎性收益節點。基礎性收益節點包括售賣門票、景區交通和食宿服務。旅遊景區通過基礎性收益節點向遊客提供初級的景區體驗產品與服務。當前我國旅遊景區（主要指主題公園）門票收入占總收入80％～90％，這種單一型的盈利模式造成了旅遊景區門票價格居高不下，並且也在很大程度上影響了旅遊景區的入園率和重遊率，同時也意味著基礎性收益節點具有較大的需求價格彈性。
2.支持性收益節點。支持性收益節點包括景區導游、旅遊商品、娛樂服務、體育及休閑服務和事件活動，是旅遊景區藉以豐富遊客體驗的主要途徑，也是針對遊客的可能消費能力而設計的收益機會。由於該層次的產品與服務組合是我國目前旅遊景區經營和競爭的焦點，所以支持性收益節點是現階段我國旅遊景區企業進行收益管理的重心。

3.延伸性收益節點。延伸性收益節點包括場地及會議室出租、景區管理商業咨詢、特許經營權和租地經營權、撥款、贊助。旅遊景區在成熟的品牌運作和管理實踐的基礎上，通過延伸性收益節點獲得溢價收益的比重將會不斷擴大。這一方面也是我國旅遊景區企業收益管理的潛力與方向所在。

旅遊景區收益管理策略初探

（一）建立靈活科學的旅遊景區價格體系
我國國內一些旅遊景區如主題公園在經營上基本延續了傳統的主題公園的模式，不但門票價格定的較高，阻止了一部分遊客，而且園內商品、餐飲價格也比園外的價格高幾倍，遊客很少在園內消費。因此，我國許多主題公園開業一段時間後就會經營不善而出現危機，如廣州的飛龍世界、世界大觀園等。相反，國外旅遊發達地區的景區不但門票價格表現形式靈活多樣，如英國倫敦動物園門票成人10英鎊、學生8.5英鎊、兒童7英鎊，另有一種適合家庭的節儉票，30英鎊一張，可含2個成人和2個兒童，或1個成人和3個兒童。這樣的定價策略可以吸引不同層次的遊客，增加景區的收入。我國旅遊景區應該借鑒國外景區的門票價格制定經驗，靈活制定價格體系，吸引不同層次的遊客，拓展景區客源市場。如分等級價格：每一等級的價格對應相應的游覽項目，等級越高，游覽的項目越多越精彩，遊客可根據自己的愛好選擇自己喜歡的游覽項目，也可根據自己的經濟條件選擇不同等級的價格門票。同時，協調門票價格與景區內商店、餐廳價格的關系，適當降低門票價格，逐漸把景區收入重點轉移到景區內餐飲、購物紀念品等服務收入上來

⑼ 旅遊企業有哪些營銷目標選擇

第一個目標可以是 提升知名度 吸引更多還沒來過的遊客來旅遊
第二個目標是 提高服務和景區建設，吸引更多的回頭客再來旅遊
第三個目標是 增加景區消費項目，以讓遊客更多的消費